Основные направления совершенствования управления и обеспечения конкурентного преимущества медицинской организации


Представлены материалы о современных подходах к управлению такой крупной многопрофильной организацией как Государственное автономное учреждение здравоохранения «Республиканская клиническая больница Министерства здравоохранения Республики Татарстан» с использованием принципов стратегического управления, управления трудовыми ресурсами, инновационной деятельностью, непрерывного управления качеством оказания медицинской помощи, за счет чего могут формироваться ключевые конкурентные преимущества на развивающемся рынке медицинских услуг.

The basic directions of perfection of management and ensure the competitive advantages of the medical institution 

The paper presents the materials of the modern approach to the management of such a large multi-state organization as an autonomous institution of Health, «The Republican Clinical Hospital  of Ministry of Health Care of the Republic of Tatarstan» using the principles of strategic management, human resource management, innovation, continuous quality control of medical care, thereby may form a key competitive advantage in the growing market of medical services. 

Завершающееся выполнение целевой программы «Модернизация здравоохранения Республики Татарстан в 2011-2012 гг.» в части ремонта и реконструкции, оснащения современнейшим медицинским оборудованием и аппаратурой, внедрения современных информационных технологий в работу Государственного автономного учреждения здравоохранения «Республиканская клиническая больница Министерства здравоохранения Республики Татарстан» выдвинуло на первый план вопросы модернизации и значительного совершенствования системы управления этой крупной медицинской организацией, включающей в настоящее время стационар на 1170 коек, в 35 отделениях которого ежегодно получают лечение почти 40 тысяч пациентов, и консультативную поликлинику на 800 посещений, обследование в которой проходят свыше 120 тысяч пациентов.

Модернизация системы управления крупной медицинской организацией, какой в настоящее время является Государственное автономное учреждение здравоохранения «Республиканская клиническая больница Министерства здравоохранения Республики Татарстан», возможна на принципах стратегического управления как концептуальной основы адаптации управления к нынешним условиям с обеспечением на его основе конкурентного преимущества.

Мировой опыт использования стратегического управления показывает, что обращение к нему наиболее часто происходит в условиях, когда возникают внезапные и/или существенные перемены во внешней среде, приводящие к изменениям в сложившемся характере экономических отношений. В подобных ситуациях, когда традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей или не обеспечивают предотвращение опасностей, руководители вынуждены выбирать направления дальнейшего развития и направлять усилия коллектива на их выполнение, что успешно можно делать только в рамках стратегического управления.


Особенность стратегического управления состоит в том, что модели его разрабатываются для конкретной организации с учетом ее специфики и могут существенно различаться между собой.

Современная практика стратегического управления исходит, прежде всего, не «от достигнутого» (что малоэффективно, поскольку консервирует прежние диспропорции и узкие места организации), а «от будущего», т.е. ориентируется на то состояние, которое необходимо достигнуть за плановый период. Для более четкого понимания сущности стратегического управления приведем сравнение его с оперативным управлением, которое в настоящее время преобладает в медицинских организациях (А.И. Панов, И.О. Коробейников, 2004) (табл. 1).

Таблица 1.

Различия оперативного и стратегического управления (по А.И. Панову, И.О. Коробейникову, 2004)


Критерии

Оперативное управление

Стратегическое управление

1. Миссия, предназначениеОрганизация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2. Преимущественная концентрация внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсовВзгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуОриентация на долгосрочную перспективу
4. Основные факторы построения системы управленияФункции и организационные структуры, процедуры, техника и технологияЛюди (сотрудники-профессионалы), системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функцийВзгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективностиЭффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая эффективность использования производственного потенциалаЭффективность деятельности управления выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

 

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут меняться, то есть взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей предполагаемое будущее.

Стратегическое планирование это вид планирования, предусматривающий стратегическое видение организации, формулирование хорошо продуманной и тщательно выверенной миссии, проявляющейся в стратегических целях и конкретных задачах для всех подразделений и работников, которые воплощаются в жизнь посредством разработанных стратегий по основным (базовым) видам деятельности, связанным с производством или представлением товара или услуг, и функциональным или обеспечивающим видам (финансовым, кадровым, научно-исследовательским, маркетинговым и пр.).

В результате, стратегический план представляет собой совокупность согласованных и взаимоувязанных стратегий, что в корне отличает его от формальных долгосрочных планов. Разрабатываемый в условиях стратегического управления план (стратегический план) характеризуется гибкостью, способностью оперативно реагировать на изменения внутри и вне медицинской организации.

Создание системы стратегического управления требует также значительной перестройки системы управления по многим направлениям, включающим, прежде всего, деловые процессы (процедуры управления), организационные структуры (распределение полномочий), “образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и др.

Организационно-структурные преобразования в условиях стратегического управления нацелены на реализацию стратегий за счет лучшей организации производства и повышения эффективности управления, чему и должна способствовать оптимальная организационная структура, при коррекции которой необходимо учитывать, что основные функции организации непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги, функции управления – с созданием условий, наиболее соответствующих выполнению основных функций и реализации принятых стратегий, функции обеспечения — с поддержанием производственной, коммерческой и управленческой деятельности, нацеленных на эффективное функционирование и развитие организации.

При создании системы стратегического управления требуется провести изменения в работе с коллективом, что предусматривает изменение кадровой работы, которая должна строиться на современных принципах управления трудовыми ресурсами.

Сущность управления трудовыми ресурсами заключается в том, что сотрудники рассматриваются как особое достояние организации. В целях достижения стратегических целей организации всех сотрудников необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами. Основным отличием является стратегический подход к управлению людьми, раскрываемый через понятие кадровой политики (Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегов, 2006).

В основе технологии управления трудовыми (кадровыми) ресурсами лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала каждого сотрудника, который включает в себя: психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально-личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека (О.В. Стаканова, 1982).

Развитие кадрового потенциала, в первую очередь, предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития медицинской организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить сотрудника самостоятельно и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Таким образом, решение задач развития медицинской организации должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в медицинских коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развития систем подготовки специалистов и руководителей. Понятно, что переход на современную модель управления человеческими ресурсами в здравоохранении может быть осуществлен при условии сущностной реорганизации всей системы управления отраслью здравоохранения. Методы и технологии модели управления человеческими ресурсами плохо сочетаются с принципами бюрократического управления, высокой степенью централизации власти, преобладанием авторитарного стиля руководства, подчиненным положением работников. Развитие рыночных механизмов, повышение самостоятельности организаций в сочетании с разумным государственным регулированием, создание мотивационных условий, обеспечивающих эффективное использование и развитие кадрового потенциала, повышение профессионального самосознания работников и престижа медицинской профессии – все это может гарантировать приобретение организацией конкурентных преимуществ за счет эффективного использования и интенсивного развития кадрового потенциала.

В соответствии с современными подходами, стратегическое управление располагает системой контроля, представленной различными механизмами, обеспечивающими получение ожидаемых результатов, которые включаются и используются как в зависимости от этапа стратегического управления, так и существенно различаются по целям, глубине и охвату. В системе контроля в рамках стратегического управления можно выделить стратегический мониторинг и аудит функционирования организации (А.И. Вялков, В.З. Кучеренко, 2006). Применение мониторинга связано, в первую очередь, с текущим контролем реализации стратегического плана, т.е. отслеживанием степени приближения организации к намеченным целям. Аудит – как внутренний, так и внешний – используется для информационного обеспечения разработки важных стратегических решений относительно направлений, целей и стратегий на этапе стратегического планирования и на всех остальных этапах стратегического управления, когда потребуется серьезная коррекция намеченного курса.

Особое место в системе стратегического управления занимает сбалансированная система показателей, роль которой, по сути, заключается в интеграции всех форм учета и контроля процесса функционирования и стратегического развития организации и состоит в увязывании стратегических целей через систему индикаторов как между собой, так и с исполнителями, которые реализуют их через действия и осуществляют контроль (или самоконтроль) достижения показателей, что позволяет организации и её отдельным структурным единицам следовать целостной стратегической ориентации. Причина возникновения сбалансированной системы показателей связана с неоптимальностью управленческой информации, её обширностью, отсутствием должной целевой ориентации на стратегические результаты. Основой сбалансированной системы показателей должна стать полная достоверность и предельная честность каждого из используемых информационных материалов.

Основными преимуществами сбалансированной системы показателей являются трансформация расплывчатых стратегических целей в программы мероприятий, улучшение процесса согласования целей, улучшение процесса планирования, повышение эффективности работы по приоритетным направлениям.

Если мы выделяем в основных стратегиях развития медицинской организации производственную, реализационную, инновационную (технологическую), материально-техническую (инновационную), финансово-экономическую, организационную и социальную составляющие, то сбалансированная система показателей должна строиться по каждому из этих блоков в следующем объеме: стратегические цели, индикаторы, целевое значение, показатели реализации стратегических мероприятий.

Самоуправляющаяся система позволяет участникам получать обратные сигналы о результатах их деятельности (обратная связь), устанавливать соотношение между желаемым и достигнутым результатами, участники имеют возможность проявить инициативу и увидеть результаты произведенных действий, сотрудники сами управляют собой с ориентацией на общую цель.

В соответствии с направлениями общегосударственной политики на инновационное развитие экономики страны, перспективной становится модель инновационно-стратегического управления здравоохранением, которая должна реализоваться на всех уровнях управления. Суть этой модели заключается в том, что инновационная деятельность осуществляется в интересах стратегического развития. Инновационная деятельность – это вид деятельности, связанный с трансформацией идей (результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений) в новый или усовершенствованный продукт, внедренный в новый или усовершенствованный технологический процесс, использованный в практической деятельности.

С позиции управления инновационной деятельностью в области здравоохранения можно выделить следующие виды инноваций:

— медицинские технологические инновации, которые связаны с появлением новых методов (способов, приемов) профилактики, диагностики и лечения на базе имеющихся оборудования и препаратов или новых комбинаций их применения;

— организационные инновации, реализующие эффективную реструктуризацию деятельности системы здравоохранения, совершенствование организации труда персонала и организационной структуры управления;

— экономические инновации, обеспечивающие внедрение современных методов планирования, финансирования, стимулирования и анализа деятельности медицинской организации;

— информационно-технологические инновации, направленные на автоматизацию процессов сбора, обработки, анализа информационных потоков.

Работа в условиях инновационно-стратегического управления потребует формирования нового типа инициативных и ответственных управленцев, новой культуры межличностных отношений. В инновационной восприимчивости медицинской организации существенна роль лидера, наличие у него новаторского настроя, необходимых организационных способностей и таланта руководить коллективом в условиях постоянного освоения нового.

В условиях формирования рынка медицинских услуг конкурентное преимущество получает организация, владеющая знаниями о реальных, а не нормативных потребностях и платежеспособных возможностях населения для определения собственного сегмента рынка относительно видов и объемов помощи. Управленческим инструментом формирования рынка становится социальный маркетинг, ориентированный на предоставление требуемых видов услуг в необходимом объеме при оптимальном соотношении цены и качества (включающего доступность и комфортность получения помощи). Медицинские организации новых организационно-правовых форм должны будут работать в условиях нового быстроразвивающегося и быстропрогрессирующего рынка, характеризующегося следующими отличительными особенностями: неустойчивым качеством услуги, активизацией исследований рынка, наличием возможностей для совершенствования деятельности организации, модернизации управления, повышения производительности труда (снижения издержек), отсутствием ограничений для вхождения на рынок, выжиданием потребителей из-за процесса адаптации к новым предложениям и неустойчивости характеристик самих услуг, избыточными ожиданиями (надеждами) потребителей медицинских услуг, возможными издержками на этапе завоевания рынка (продвижения).

Процесс выхода медицинской организации на вновь создаваемый рынок медицинских услуг предусматривает оценку ситуации в ценовой политике, видах и объемах услуг, предлагаемых на рынке, создание структуры (в том числе сетевой) реализации услуг (с целью повышения их доступности) и системы мер по их продвижению с целью создания правил «игры» на рынке, использование преимуществ приоритета (первого игрока), расширение пределов рынка, поиск новых групп потребителей и территориальных рынков; формирование приверженности потребителей к конкретной медицинской организации (формирование его позитивного имиджа), подготовка к моменту проникновения и закрепления на рынке конкурентов.

В результате реализации этих действий могут формироваться такие ключевые конкурентные преимущества, как низкая себестоимость и цена предлагаемых услуг, уникальность услуг, их высокое качество и сервисное обеспечение, комплексное обслуживание сегмента рынка, работа в условиях отсутствия конкурентов, опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления.

Создание конкурентного преимущества медицинской организации на этапе завоевания рынка и закрепления на нем своих позиций может быть осуществлено с помощью организации маркетинговой деятельности, которая включает в себя несколько составляющих:

анализ внешней по отношению к организации среды (рынка, экономической, социальной, научно-технической и пр.);

анализ реальных и потенциальных потребителей (демографических, социальных, медицинских и др. характеристик людей, заинтересованных организаций);

изучение существующих и планирование будущих видов и объемов помощи (разработка концепции создания новых, модернизации старых видов деятельности, отказ от устаревших технологий);

планирование порядка предоставления услуг (создание необходимых условий, что может потребовать, переоборудования и переоснащения рабочих мест, помещений);

формирование спроса и стимулирование привлечения индивидуальных и организованных потребителей (комбинация рекламы, показательных приемов, некоммерческих престижных мероприятий (бесплатных консультаций и пр.);

обеспечение ценовой политики (планирование уровня цен, порядка их утверждения и пересмотра и т.д.);

обеспечение технологических и социальных норм, обеспечивающих безопасность услуги для пациента, для медицинских работников, для окружающей среды и др.;

управление маркетинговой деятельностью как сложной многоуровневой системой, создание соответствующих маркетинговых структур, (планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений, организация их работы).

Важным механизмом приобретения конкурентных преимуществ является внедрение в медицинской организации адаптированной к условиям здравоохранения системы непрерывного улучшения качества в соответствии с международным стандартом ИСО, предусматривающим оптимизацию процессного подхода к управлению деятельностью учреждения в интересах пациентов. Зарубежный и отечественный опыт использования стандартов ИСО в практике медицинских организаций свидетельствует о позитивных переменах в их деятельности, прежде всего о повышении качества лечебно-диагностического процесса, минимизации ошибок диагностики и лечения, снижении себестоимости услуг, повышении удовлетворенности пациентов, и, как итог, о повышении качества жизни больных, о сохранении и укреплении их здоровья, и снижении стоимости его поддержания.

В качестве основных принципов системы управлением качеством оказания медицинской помощи в медицинской организации выделяются следующие принципы (Ю.П. Адлер):

1. Ориентация на потребителя (пациента) медицинских услуг;

2. Лидирующие позиции руководителя медицинской организации. Руководитель, который не может или не хочет стать лидером, ведет свою организацию к катастрофе. Ее наступление – это только вопрос времени;

3. Вовлечение персонала. Приоритет отдается созданию системы взаимодействующих команд с использованием всех принципов командного (коллективного) управления с персонификацией ответственности за порученный раздел работы;

4. Процессный подход. Лечебно-диагностический процесс, протекающий у конкретного пациента в конкретной медицинской организации, состоит из множества взаимосвязанных подпроцессов, в которых участвуют многие или все структурные подразделения, состав которых идентифицирован для каждого пациента. Управление процессом включает типичные функции управления, начиная с планирования, описания процесса в виде блок-схемы, организации (распределения потоков, определения видов документации, ресурсного обеспечения и т.д.), измерения результатов, создания информационных потоков, осуществления мониторинга и анализа, проведения корректирующих и превентивных мероприятий в ходе реализации процесса;

5. Системный подход к менеджменту, за счет которого осуществляется увязывание задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, ее видением, со стратегическими целями, планированием работы отдельных подразделений, координацией их работы с механизмами стратегического управления. В качестве основных оценок состояния системы используются помимо финансово-экономических, показатели удовлетворенности пациентов, показатели эффективности процессов и, что очень важно, показатели удовлетворенности собственных сотрудников;

6. Постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование) в качестве основного направления деятельности медицинской организации предусматривает непрерывное совершенствование личных и профессиональных качеств работников (знаний, навыков, умений), а также улучшение «рабочей зоны» (среды обитания), формирование самообучающихся организаций, формирование инновационной активности;

7. Принятие решений на основе фактов – значит уметь отличать достоверные или факты от ненадежных, ложных и/или сомнительных. Основой реализации этого принципа является разработка набора показателей, адекватных целям и задачам управления, доведенных до каждого рабочего места и до каждого сотрудника.

Смысл набора показателей не только в их перечне, но и в определении целевых количественно выраженных значений, качестве измерения, зависящем от применяемой методологии.

В настоящее время при внедрении системы управления качеством в медицинских организациях важным является фактор времени. Вместе с тем, необходимо учитывать, что даже хорошо разработанные системы управления качеством, оказавшиеся на неподготовленной почве, не дадут ожидаемого результата.

Общая технология поэтапного внедрения системы управления качеством разработана российскими специалистами и включает следующие шаги (А.И. Вялков, В.З. Кучеренко, 2006):

1. Осознание руководством медицинской организации цели создания и внедрения системы управления качеством;

2. Определение потребностей и ожиданий потребителей медицинских услуг;

3. Формирование стратегии управления, политики и целей в области качества;

4. Организация обучения в области качества всех сотрудников;

5. Создание команды (коллектива единомышленников);

6. Планирование работ по внедрению системы управления качеством;

7. Установление системы процессов, их согласованной взаимосвязи и взаимодействия, выделение ключевых процессов, необходимых для достижения целей в области качества;

8. Документирование системы управления качеством (в необходимом объеме, не забывая об обязательных ее видах, рекомендуемых стандартом ИСО);

9. Организация и использование внутреннего контроля хода внедрения;

10. Доработка документации по результатам контроля и утверждение нормативной документации внутреннего пользования;

11. Сертификация системы управления качеством, осуществляемая специально созданными для этой цели и наделенными специальными правами экспертными группами;

12. Дальнейшее развитие системы управления качеством.

Медленное внедрение систем управления качеством в медицинских организациях в настоящее время связано, прежде всего, с привычкой работать по-старому, с отсутствием конкурентной среды, с низким, но стабильным финансированием. Масштабное же внедрение систем управления качеством – процесс сложный, связанный с ломкой представлений основной массы руководителей о процессе управления организацией, что в перспективе потребует интенсивного обучения руководящих и медицинских кадров. Другой масштабной проблемой является подход системы управления качеством к переработке стандартов диагностики и лечения больных, в соответствии с которой стандартизации подлежат не наборы методов и схем диагностики и лечения, а конкретные процедуры в работе медицинской организации. Существующие в рамках системы управления качеством стандарты должны ставить своей целью обобщение имеющихся достижений в части перечня и осуществления конкретных процедур как составляющих лечебно-диагностический процесс, так и формирующих другие виды деятельности, в т.ч. процесс управления, предлагая наиболее совершенные варианты, известные на данный момент времени, т.е. постоянно развиваться, учитывая появление новых методов, разработку новых и уточнение действующих критериев.

К ключевому способу приобретения организацией конкурентных преимуществ, относится также рациональное использование и постоянное наращивание ее внутреннего потенциала. Под потенциалом организации понимается совокупность всех тех материальных и нематериальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных и даже моральных активов, которыми она располагает, и которые могут быть использованы для осуществления деятельности в полном объеме. При этом, потенциал организации – это не только уникальные ресурсы, которыми владеет организация, но также стратегически важные для организации сферы деятельности, которые могут обеспечивать ей определённые преимущества в настоящее время и в перспективе. Это высокая компетентность медицинской организации в отдельных видах медицинской помощи.

В настоящее время в нашей больнице завершается составление учрежденческой (больничной) программы «Совершенствование системы управления процессами и персоналом», конечными результатами реализации которой должны стать:

1. Соответствие стратегии управления персоналом, ее целей и задачи стратегическим целям больницы и конкретным условиям их реализации.

2. Внедрение системы, позволяющей в значительной мере сократить трудозатраты специалистов, отвечающих за различные направления работы с персоналом.

3. Своевременное обеспечение больницы персоналом требуемой численности и квалификации, осуществление кадрового планирования в соответствии с производственной необходимостью.

4. Соответствие системы материального и морального стимулирования труда намеченной стратегии развития больницы, что позволит поддерживать мотивацию персонала на необходимом уровне, способствует повышению экономической и социальной эффективности работы.

5. Повышение и поддержание квалификации руководителей и сотрудников в соответствии со стратегическими целями больницы.

6. Реализация принципов взаимодействия функциональных подразделений по работе с персоналом с другими службами больницы.

Таким образом, методология управления медицинскими учреждениями в условиях конкуренции – это системное изменение работы коллектива, связанное с использованием новых технологий, с использованием другого уровня подготовки управленческого персонала, с другими подходами к управлению и обеспечению качеством оказания медицинской помощи. В этих условиях профессиональный уровень руководства становится главным конкурентным преимуществом медицинских учреждений.

 

 

Р.Ф. Гайфуллин 

Республиканская клиническая больница МЗ РТ, г. Казань 

Гайфуллин Рустем Фаизович — главный врач 

 

Литература:

1. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество. — http://www.betec.ru/index.pccccchp?id=6&sid=17.

2. Клинический менеджмент / Под ред. А.И. Вялкова, В.З. Кучеренко. — М.: Медицина, 2006. — 304 с.

3. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. — С. 13.

4. Стаканова О.В. О структуре трудового потенциала // Социологические исследования. — 1982. — № 2. — С. 75-79.

5. Экономика труда (социально-трудовые отношения): учебник / Под. ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. — М.; Экзамен, 2006. — 736 с.