Расчет стратегического потенциала аптечной организации как основа разработки маркетинговых стратегий


Современной аптечной организации (АО) для успешной деятельности необходимо работать на опережение – заранее распознавать будущие потребности клиентов, уметь предвидеть изменения на рынке, развивать и совершенствовать внутренние компетенции и организационные способности и т.д. Инструментом, который призван обеспечить желаемый результат, является разработка стратегий.

Малые АО находятся в неблагоприятных условиях, поскольку их собственные ресурсы ограничены. Они не могут на равных конкурировать с более крупными фирмами по таким параметрам, как доступ к информационным ресурсам, освоение новых видов услуг, обучение кадров, приобщение к современным технологиям, получение финансовой поддержки. Поэтому для малых АО жизненно важно грамотно выработать стратегию рыночного поведения. Именно она как концепция управления деятельностью АО в условиях рынка, провозглашающая ориентацию на удовлетворение потребностей покупателей, может помочь небольшим АО успешно функционировать в рыночной среде [5].

Помимо разработки стратегий, возникает необходимость в их грамотной и эффективной реализации, контроле за ходом исполнения на практике и возможности внесения своевременных изменений. С этой целью в конце 1980-х – начале 1990-х гг. в практику стратегического менеджмента была впервые внедрена Сбалансированная система показателей (ССП), которая позиционировалась как эффективный инструмент для управления динамично развивающимися компаниями, позволяющий реализовать их основные стратегии и проконтролировать этот процесс [3].

ССП – это методология, предназначенная для перевода стратегии в цели и показатели, позволяющие ее измерить. При этом показатели следует рассматривать как краткие описания наиболее важных аспектов деятельности организации для получения долгосрочного успеха. Сам процесс составления ССП проясняет стратегические цели и определяет критические параметры их достижения [1].

Особенностью ССП является то, что наряду с общеизвестными финансовыми показателями для оценки деятельности, используются нефинансовые показатели, что делает обоснованным применение ССП на этапе реализации стратегий АО, так как эффективность их деятельности зачастую определяется такими нематериальными показателями, как: уровень оказываемых услуг, удовлетворенность потребителей, качество реализуемых товаров и т.д. Характерной особенностью ССП является именно ее сбалансированность. Чрезмерная ориентация только на одну любую область оценки часто приводит к очень плохим общим результатам.


ССП – это динамический инструмент, гибкий и способный изменяться в соответствии с окружающими условиями, поэтому число параметров, характеристики которых оцениваются и согласуются со стратегией, может варьировать от 2 до 8–10 в зависимости от условий и сферы использования. Однако традиционный подход к ССП предусматривает работу с 4 основными составляющими: 1) финансовая; 2) клиентская (потребительская); 3) внут­ренние бизнес-процессы; 4) обучение и развитие персонала.

Использование ССП открывает перед организациями возможность перевести стратегию в ее составные части по всем четырем составляющим.
В результате происходит расшифровка стратегии, и работники всей организации могут сосредоточиться на стратегических элементах, находящихся в сфере их влияния [4].

Похожим на ССП является метод SPACE-анализа (Strategic Position and Action Evaluation). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам, характеризующим непосред­ственное и макроокружение фирмы, а также её внутренний потенциал: 1) фак­торы стабильности обстановки; 2) факторы промышленного потенциала; 3) фак­торы конкурентных преимуществ; 4) факторы финансового потенциала [2].

В целом SPACE-анализ можно применять для первичной оценки позиции фирмы на рынке и установить качественные параметры стратегии, которые требуют дальнейшего уточнения и применения других методов анализа и прогнозирования. Метод SPACE-анализа позволяет быстро произвести оценку исследуемых факторов и графически представить результаты. Однако данный метод имеет ряд недостатков, в частности, многие факторы исследуемых параметров зачастую не обоснованы, могут повторяться или включаться в несоответствующие им группы факторов и т.д.


Все эти проблемы решаются в ССП, так как все оцениваемые в ее рамках показатели логически обоснованы и хорошо аргументированы. При этом уровень достижения показателей можно оценивать с помощью применяющихся в SPACE-анализе шкал измерений. В дальнейшем в зависимости от результатов такого анализа и возможностей организации ставятся цели по каждому показателю и выбираются средства их достижения. Таким образом, представляет интерес совмещение методик ССП и SPACE-анализа для оценки стратегических направлений действий АО, расчета стратегического потенциала и разработки стратегий на основе полученных результатов.

Модель оценки стратегических направлений действия и расчета стратегического потенциала АО представлена на рисунке 1.

С целью определения стратегического потенциала АО нами подготовлена специальная анкета для оценки информированности работников АО по проблеме разработки маркетинговых стратегий, в один из блоков вопросов которой для оценки экспертами были включены факторы, разработанные по 4 составляющим ССП.

Руководителями АО необходимо было оценить по 7-балльной системе (от 0 до 6 баллов) каждый фактор применительно к своей АО. Всего в исследовании приняли участие 100 аптечных работников из гг. Курска, Воронежа, Белгорода, Брянска и Липецка, работающих в 52 АО. Оценки экспертов были подвержены следующей статистической обработке: 1) средняя арифметическая оценок фактора; 2) средняя арифметическая оценок группы факторов; 3) коэффициенты вариации оценок по фактору; 4) средняя арифметическая коэффициентов вариации оценок по группам факторов.

В итоге для дальнейшего исследования были отобраны 2 аптечные сети г. Курска и 1 аптечная сеть г. Белгорода, доля АО и экспертов которых оказалась наибольшей.

Рис.1. Модель оценки стратегических направлений действия и расчета стратегического потенциала АО

Расчет стратегического потенциала аптечной организации как основа разработки маркетинговых стратегий

Также расчеты производились по всей совокупности АО. В результате были построены лепестковые диаграммы и в зависимости от того, какие параметры занимают большую ее площадь, могут быть предложены стратегии действия.

В связи с тем, что в исследовании использовались нестандартные составляющие, поэтому рассчитывалась площадь всей диаграммы, которая отражает стратегический потенциал организации. Для расчета площади предложен рекомендованный в высшей математике методический подход, суть которого заключается в необходимости триангуляции (разбиение на треугольники) полученного четырехугольника, вычислении площадь каждого треугольника и затем их суммировании (форм. 1). Расчет стратегического потенциала по каждой из трех исследуемых аптечных сетей, а также среднее значение по всей группе АО представлен на рисунке 2.

Расчет стратегического потенциала аптечной организации как основа разработки маркетинговых стратегий

где Sp – стратегический потенциал,

an, an+1 – значения векторов диаграммы,

αn – угол между двумя сторонами.

  Рис. 2. Графическое изображение стратегического потенциала АО

Расчет стратегического потенциала аптечной организации как основа разработки маркетинговых стратегий

В результате проведенных расчетов установлено, что исследуемые аптечные сети обладают средними стратегическими потенциалами, которые находятся в пределах 40,4 до 55,4% от максимально возможных.

Средний стратегический потенциал по всей совокупности АО составляет 42,8% от максимально возможного; аптечные сети №1 и №3 обладают стратегическими потенциалами близкими к среднему значению. Стратегический потенциал аптечной сети №2 превышает средний примерно на треть (+29,3%) причем наибольшие преимущества перед конкурентами она имеет по клиентской и составляющей обучения персонала.

В результате исследования можно сделать вывод, что практически для всех исследуемых АО характерны средние финансовые показатели, которые определяются средними значениями трех других составляющих. Именно по направлениям работы с клиентами, улучшению внутренних бизнес-процессов и, в особенности, обучения и развития персонала АО необходимо вносить коррективы и производить модификации.

 

И.Н .Совершенный, Н.Б. Дрёмова

Курский государственный медицинский университет, г. Курск

 

 

Литература:

1. Баланс между стратегией и контролем / Н.-Г. Ольве, К.-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. – Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.

2. Голубков Е.П. Маркетинг для маркетологов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2008. – №4. – С.104–121.

3. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Олимп–Бизнес, 2008. – 320 с.

4. Нивен П.Р. Сбалансированная система Показателей: Шаг за Шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / П.Р. Нивен. – Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. – 328 с.

Фомина Л.Б. Нужны ли маркетинговые исследования малым аптечным предприятиям ? / Л.Б. Фомина // Новая аптека. – 2007. – № 2. – С. 36–39.