Нужно выучить правила игры. А затем, нужно начать играть лучше всех. Альберт Эйнштейн
Наступило время, когда все призадумались: многое сделано для наших медицинских учреждений — отремонтированы помещения, внедрено в эксплуатацию новейшее оборудование, регулярно проходит процесс обучения, повышается квалификация специалистов. Мы, нередко «жертвуя» своей личной жизнью, уделяем внимание каждому, выезжаем к больному вне смены, тратим силы, эмоции, свободное время…
А пациенты продолжают жаловаться на качество. И как установить причину этого недовольства и искоренить ее?
Руководители медицинских учреждений на сегодняшний день задались вопросом, как изменить ситуацию к лучшему, что нужно сделать, чтобы создать единую целостную и ПРОЗРАЧНУЮ систему управления.
«Здесь и пригодился опыт наших иностранных коллег, которые уже много лет работают в системе стандартов оказания медицинской помощи. За основу была взята международная система организации, при которой выработаны четкие стандарты», — отмечает Гульнара Раифовна Фаррахова.
Нюансов много, и первым препятствие к внедрению организационной системы оказался менталитет пациентов.
«Приведу бытовой пример. Мои коллеги-врачи, желая, чтобы пациентам было комфортно находиться в лечебно-профилактическом учреждении, приносят жидкое туалетное мыло и полотенце для общего пользования, мелочь, казалось бы, но работает на улучшение условий. А пациенты, будучи не нацеленные на улучшение качества жизни общества, воруют. Конечно, в Европе такие случаи – единичны, и встречаются только в социально неблагополучных районах. А у нас – так как есть, к сожалению», — комментирует Гульнара Раифовна.
Другим краеугольным камнем является российский негативный опыт организации управлением лечебно-профилактическим учреждением, отсутствие должного внимания к кадровому потенциалу и образованию в этой области. В медицинском сообществе существует анекдот: «Если ты не смог стать хорошим врачом, не беда, значит будешь главным врачом!». В каждой шутке есть доля правды, и опыт менеджмента организации лечебно-профилактического учреждения был разный, в основном все делалось на интуиции и человеческих качествах. Нередко, на месте главного врача оказывался хороший, грамотный специалист в области медицины, высококвалифицированный и заслуженный врач, но система проигрывала, так как его организаторские способности были не на самом высоком уровне. Другой пример: «Пришлый», чуждый системе здравоохранения, но прекрасный экономист-организатор не воспринимался коллективом, не обладал знаниями и нюансами медицинской тематики. Или, например, человек с прекрасными организаторскими способностями терялся и растрачивал свой потенциал на решение «бумажных» вопросов, не находя при этом поддержки коллектива в попытке внедрения целостной и единой системе управления. Вопросов возникало много и в части постоянно меняющегося законодательства.
Организация по сути своей нужна для оказания качественной медицинской услуги, но и здесь есть нюансы. Как измерить, качественно оказана помощь или не качественно? Что лежит в основе измерения? «Основное, что на сегодняшний день ясно, это важность внедрения системы управления качеством. Думать о ресурсах и о возможностях нужно начинать со студенческой скамьи, чтобы не возникало внутренних противоречий между теорией и практикой», — говорят об обучении врачей менеджменту и изменении ментального мышления специалисты образовательного центра.
«Все начинается с улыбки. С внимания. Любую качественно оказанную медицинскую помощь может «перекрыть» негативным впечатлением вахтер, позволивший вульгарное и порой хамское высказывание в адрес пациента, очередь в регистратуре, неудобство в гардеробе или на парковке. Все это включает в себя управление системой качеством. Абсолютно все, начиная с мелочей, имеет значение. Очень важно, чтобы лечебное учреждение работало как единый механизм, а не как отдельные «царства» в одном государстве, чтобы пациент чувствовал себя ни третьим лишним в паре врач-ЛПУ, а тем, ради которого и работает вся структура. А в самом ЛПУ должна работать команда профессионалов, внутри которой и хорошее, и плохое делилось бы поровну, и коллеги не искали бы виноватых, потому как СМК говорит и наделяет каждого ответственностью на своем рабочем месте, — подчеркивает Гульнара Раифовна Фаррахова. И это не революция и не новая система, все это у нас было, начиная с клятвы Гиппократа, только мы почему то забыли, где-то потеряли, а сейчас собираем в единую, целостную систему, и надеемся что получится».
Екатерина Лобанова